Los comités directivos pueden liderar el camino hacia la resiliencia

Alex Wittenberg y Richard Amisth-Bingham, Director Ejecutivo y Director, respectivamente, del Global Risk Center de MMC /Brink News

La mayor parte de la información sobre riesgos que se presenta a los comités directivos "simplemente no va directo al grano". Este fue uno de los mensajes claros de la investigación realizada hace cuatro años por Marsh & McLennan Companies, la Asociación de Profesionales Financieros (AFP) y la Asociación Nacional de Empresas Directores (NACD). Sin embargo, las discusiones entre los comisionados del informe de la Comisión del Listón Azul de la NACD, resaltan la continua frustración de los directores con la gestión de riesgos corporativos, especialmente con respecto a las amenazas planteadas por los riesgos disruptivos.

Con la posibilidad de generar discontinuidades y perturbaciones significativas, y derivadas de fuerzas políticas, tecnológicas o de otra índole, estos riesgos pueden comprometer profundamente los aspectos clave de la actividad comercial de una empresa, y posiblemente incluso reducir la viabilidad de toda la empresa.

Si la perspectiva de una sola interrupción es lo suficientemente problemática para los líderes empresariales, la turbulencia continua que caracteriza el entorno empresarial actual puede minar la toma de decisiones. Es difícil separar la sustancia de la espuma en términos de señales de advertencia clave, y de acuerdo con un informe de 2018 por el Centro de Riesgo Global de Marsh & McLennan Companies, puede ser aún más difícil saber cómo y cuándo responder en un momento de alta incertidumbre o cambio constante.

Los déficits de información y los desafíos analíticos complican la tarea de reunir puntos de datos externos con supuestos de planificación y exigencias operativas. Pero los factores culturales e institucionales dentro de las empresas también pueden inhibir la receptividad y la capacidad de respuesta ante las nuevas amenazas por parte de ejecutivos y directores por igual.

En este contexto, los comités directivos deben ayudar a establecer un tono desde la parte superior al hacer que el compromiso con posibles interrupciones sea una clara responsabilidad de gobernanza. En este sentido, se destacan tres imperativos.

Primero, asegúrese de que el enfoque de la empresa para anticipar una posible interrupción sea un esfuerzo energético y de exploración. Esto significa investigar temas candentes en el mundo o tendencias fundamentales que pueden impactar o minar gradualmente el crecimiento, la rentabilidad y el modelo de negocios de una empresa. Hacer esto de manera efectiva requiere triangular una serie de perspectivas diferentes y hacer preguntas como "qué pasaría si", para mantener el enfoque en las posibles consecuencias en lugar de la probabilidad. La caracterización de la dinámica de las fuerzas disruptivas y la delimitación de puntos de contacto con la empresa ayudan a determinar dónde se pueden sentir los impactos y cuán importantes pueden ser, mientras que los escenarios bien diseñados actúan como un marco tangible para análisis detallados y pruebas de resistencia.

Segundo, participar activamente en este ejercicio y promover su uso. Los directores deben hacer preguntas difíciles sobre inquietudes clave, compartir la sabiduría que han obtenido de diferentes lugares y apreciar las divergencias de opinión en las discusiones de búsqueda. Deben tener en cuenta los puntos ciegos y los intereses creados y ser sensibles a una dependencia excesiva de las fuentes de información que reflejen la visión corporativa predominante. Mientras ejercen una función de desafío apropiada, deben reconocer que los análisis pueden necesariamente basarse en datos dispares y pruebas conflictivas. Las interrupciones históricas pueden ser puntos de referencia débiles para prepararse para futuras disrupciones en términos tanto de la escala como de la naturaleza del impacto.

Finalmente, esté preparado para tomar decisiones audaces de manera oportuna. Las investigaciones sobre preocupaciones prioritarias deben informar las revisiones de la estrategia y decisiones de gobernanza más amplias. Si el trabajo se deja de lado porque los resultados son inconvenientes, entonces el proceso ha sido una pérdida de tiempo. Dados los altos niveles de incertidumbre asociados con las disrupciones emergentes, es probable que los casos de negocios para la acción no sean tan herméticos como se podría desear. A veces, la respuesta más apropiada es radical (cambio de modelo de negocio, gran inversión en innovación, retirada del mercado); más a menudo, se asegurará una amplia capacidad de recuperación ante una serie de posibles incidentes negativos. Como muchas de las fuerzas de la disrupción no se pueden anticipar ni comprar, la mejora de la agilidad estratégica, el aumento de la preparación para la crisis y la velocidad de respuesta operacional son a menudo las soluciones más viables.

Para cumplir con sus responsabilidades adecuadamente, los directores deben mirar cuidadosamente tanto a sí mismos como a la alta gerencia. Las juntas no solo necesitan una buena inteligencia sobre riesgos disruptivos y el foro adecuado para analizar las señales de alerta temprana y las implicaciones estratégicas; también necesitan un mínimo de fricción creativa que evite el pensamiento de grupo. Del mismo modo, necesitan ver a un director ejecutivo que no se adhiera a los supuestos estratégicos o evaluaciones de riesgo del año pasado y a un director de riesgos con suficiente visión para los negocios y habilidades de comunicación que puedan defender esta agenda y ejercer una función de desafío adecuada con los colegas ejecutivos. Esto proporciona un fuerte punto de partida cultural para la junta directiva mientras supervisa la forma en que la administración navega por las oportunidades de negocios en un mundo que cambia rápidamente.