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25 risques auxquels les RH, les gestionnaires des risques et les chefs d’entreprise doivent s’attaquer ensemble

Une gestion inadéquate du personnel peut représenter un risque important pour l’entreprise. Les RH et les risques doivent être gérés ensemble afin de protéger, d’outiller et de motiver cet actif essentiel qu’est le personnel.
Multi-ethnic business people smiling during a meeting in conference room. Team of professionals having meeting in boardroom.

04/19/2021

Les employés sont la force la plus importante d’une organisation, mais ils peuvent générer des risques importants pour une entreprise s’ils ne sont pas gérés adéquatement. Il n’a jamais été aussi vital pour les RH et la gestion des risques de défaire les cloisonnements et de travailler de concert pour protéger, équiper et motiver cet actif essentiel.

Tout au long de la pandémie de COVID-19, les risques liés au personnel étaient au cœur des discussions des cadres dirigeants et des conseils. Au gré de la propagation du virus, de nombreuses organisations ont rapidement réévalué leur approche de soutien des employés, car il est devenu encore plus évident qu’il est essentiel pour la santé globale d’une entreprise.

En raison de la pandémie, les régimes de santé, de protection contre les risques et de bien-être parrainés par l’employeur sont passés du statut d’atout apprécié à celui de pilier central de la proposition de valeur faite aux employés. Les chefs de la direction reconnaissent l’incidence que le bien-être peut avoir sur la continuité des affaires, la sécurité, l’expérience client et même sur les risques liés au personnel clé. En fait, selon nos recherches sur les tendances en matière de talents, il s’agit du principal problème soulevé par les cadres dirigeants.

Chez Mercer Marsh Avantages Sociaux, le risque lié au personnel est notre métier. Nous avons classé 25 risques liés au personnel en cinq catégories principales afin que les organisations puissent repérer et gérer les menaces les plus pertinentes pour elles, en établir la priorité, et prendre les mesures appropriées.

Santé et sécurité

1. Détérioration de la santé mentale : les problèmes de santé mentale de la main-d’œuvre (p. ex., anxiété, stress, dépression et dépendance) peuvent mener à des inefficacités en matière de bien-être, de productivité, de dépenses en avantages sociaux et de proposition ou de marque de valeur liée à l’emploi. 

2. Épuisement du personnel : la fatigue causée par des problèmes d’équilibre entre le travail et la vie personnelle, la fatigue liée au changement, un trop grand nombre de priorités et de distractions entraînent souvent des erreurs, une rotation élevée du personnel, une baisse de la productivité et une réputation endommagée. 

3. Maladies non transmissibles : les maladies chroniques non prises en charge, comme le diabète, les maladies pulmonaires et le cancer, ont une incidence sur la continuité des activités, les coûts d’exploitation et le rendement global individuel et de l’organisation. 

4. Maladies transmissibles : la propagation de maladies infectieuses (y compris les pandémies futures) aura une incidence sur la continuité des activités, ce qui se provoquera des coûts opérationnels élevés et un rendement médiocre, tant au niveau individuel qu’à celui de l’entreprise.

5. Maladie ou blessure professionnelle : les accidents, les expositions dangereuses et les incidents de sécurité ou l’aggravation de conditions préexistantes dans un environnement de travail (sur place, travail à distance) peuvent entraîner des pénalités, des dommages à la marque et de mauvaises relations avec les employés.

Pratiques en matière de talents

6. Recrutement, rétention et engagement des talents : l’incapacité à créer un solide bassin de talents, une proposition de valeur en matière d’emploi et les occasions de croissance nécessaires pour soutenir et motiver le personnel.

7. Conduite et culture : l’inconduite, y compris l’intimidation, le harcèlement, les comportements dangereux et la fraude. Ou des cultures en milieu de travail qui favorisent des comportements qui ne cadrent pas avec les valeurs de l’entreprise ou qui sont illégaux ou contraires à l’éthique. Cela peut nuire gravement à la réputation et même entraîner des poursuites judiciaires coûteuses.

8. Risque lié à la relève et au personnel clé : le manque de profondeur en matière de relève et le risque de fuite des talents peuvent entraîner une forte dépendance de l’entreprise aux personnes clés et une grave interruption si ces personnes sont incapables de travailler.

9. Évolution de la nature du travail : les problèmes associés à la flexibilité au travail, aux travailleurs à la demande, à l’adoption de la technologie et à la mentalité de croissance qui créent de nouveaux défis opérationnels dans des domaines comme l’innovation et la gestion de la main-d’œuvre.

10. Déplacements et mobilité : les voyages d’affaires et les mandats internationaux créent davantage de problèmes de risque, comme la gestion des crises et de l’évacuation, l’insatisfaction des employés et des professionnels et le devoir de diligence.

Numérisation accélérée

11. Décalage entre les RH et la stratégie de l’entreprise : la planification de la main-d’œuvre, la gestion du changement organisationnel et les technologies et processus de RH ou d’avantages sociaux qui ne correspondent pas à la vision stratégique de l’entreprise mènent à des messages contradictoires, à une perte de confiance dans l’entreprise, ainsi qu’à des lacunes en matière de compétences et à un manque d’harmonisation des talents.

12. Obsolescence des compétences : les lacunes dans les compétences de la main-d’œuvre en raison de la numérisation et de l’automatisation rapides, en raison desquelles les objectifs commerciaux ne sont pas atteints.

13. Cybersécurité : les crimes informatiques de plus en plus sophistiqués et fréquents, y compris ceux qui découlent des processus de gestion du personnel et des fournisseurs, causant des pertes d’exploitation et des dommages à la marque.

14. Confidentialité des données : les violations entraînant la perte ou l’utilisation abusive de renseignements personnels, y compris celles provenant des processus de gestion du personnel et des fournisseurs.

15. Technologies des RH obsolètes : l’absence de capitalisation sur les avancées technologiques qui rendront les activités des RH, les avantages sociaux et les soins de santé plus personnalisés, pratiques et sécurisés, entraînant inefficacités dans l’expérience des employés. 

Environnement et aspect social

16. Diversité, équité et inclusion : l’absence d’un milieu de travail inclusif entraînant des risques liés à la réputation parmi les employés, les clients et les autres intervenants.

17. Environnement : les changements climatiques et la dégradation de l’environnement entraînant un affaiblissement de la marque d’emploi, des répercussions sur le milieu de travail (p. ex., inondation, incendie) et des problèmes de santé de la main-d’œuvre (p. ex., faim ou famine causée par la sécheresse, les allergies ou l’asthme causés par la pollution, l’augmentation des maladies hydriques). 

18. Relations de travail et avec les employés : le volume élevé de griefs liés au travail, l’impression d’une culture indifférente ou l’absence d’objectif séduisant de l’entreprise qui entraîne des coûts d’exploitation plus élevés, des inefficacités sur le plan de l’expérience des clients et des problèmes de responsabilité sociale.

19. Troubles sociaux : les facteurs comme l’instabilité politique, la désillusion des jeunes et les disparités croissantes qui peuvent entraîner des pertes de productivité et des dommages à la marque.

20. Événements de la vie personnelle catastrophiques : les événements personnels graves comme le décès, la maladie grave ou l’invalidité mettant en évidence les lacunes organisationnelles en matière de mesures de protection des avantages sociaux parrainés par l’employeur et, par conséquent, les problèmes liés à la réputation. 

Gouvernance et finances

21. Augmentation des coûts des avantages sociaux liés à la santé, à la protection contre les risques et au bien-être : l’augmentation des dépenses en raison de facteurs comme la diminution de l’appétence des assureurs pour le risque, l’inflation des coûts médicaux, l’augmentation de l’utilisation, la durée et de la gravité des demandes d’indemnité ayant une incidence sur les primes et d’autres coûts. 

22. Risques financiers liés au régime de retraite : les risques liés aux placements, à l’inflation et à la longévité ayant une incidence sur les engagements financiers des promoteurs envers les régimes de retraite (bilan, trésorerie et dépenses) et sur l’adéquation de l’épargne-retraite individuelle. 

23. Risques liés à l’administration et à la comptabilité fiduciaire : l’incapacité à administrer les régimes de façon précise, équitable, conformément aux promesses faites, ou à gérer de façon prudente les programmes d’avantages sociaux et les fonds de placement des employés entraînant des erreurs et le non-respect d’obligations. 

24. Service juridique et conformité : le décalage entre les avantages sociaux et les diverses pratiques ou les divers programmes de RH et les exigences réglementaires, les taxes, la main-d’œuvre, les droits de la personne et les lois sur l’emploi, entraînant des amendes, des pénalités et des litiges.  

25. Prise de décision et reddition de compte en matière d’avantages sociaux : la conception, le financement, la sélection et la gestion des fournisseurs, communication et décisions d’administration inadéquats du régime d’avantages sociaux en raison d’un manque de contrôle ou d’expertise, entraînant des coûts sous-optimaux, des responsabilités et des engagements.

Bien que les entreprises doivent tenir compte de chacun de ces 25 risques, chaque entreprise a des priorités différentes. Par exemple, l’environnement et l’aspect social sont très importants pour le moment dans le secteur des biens de consommation, tandis que la numérisation accélérée est essentielle dans le secteur des services financiers. Nous constatons que les secteurs de la fabrication et de l’automobile sont axés sur la gouvernance et les finances, alors que les pratiques en matière de talent sont très populaires dans les secteurs de la technologie, des sciences de la vie et de la vente au détail et en gros. Quelle que soit l’industrie, en raison de la pandémie, la santé et la sécurité sont les priorités de tous!

Conclusion

La pandémie a mis sous les projecteurs la santé physique, mentale, sociale et financière des travailleurs. Par conséquent, la capacité d’une entreprise à appliquer une approche de gestion des risques d’entreprise pour gérer ces menaces et pour fournir un environnement de travail sûr et propice sera essentielle à la protection des opérations, des revenus, de la réputation et de l’acquisition de talents de l’entreprise.

Le cadre de gestion des 25 risques est une excellente façon de penser aux défis auxquels votre entreprise est confrontée et d’explorer les risques. Cela peut également aider les équipes des RH et de gestion des risques à déterminer, dans le cadre des discussions avec les dirigeants de l’entreprise et le conseil, les conséquences d’une inaction en ce qui concerne ces risques.

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